Die Entscheidung war klar.



Wie Teams Verantwortung verlieren, obwohl alle zugestimmt haben.

Die Diskussion war intensiv gewesen.

Das Führungsteam hatte fast zwei Stunden zusammengesessen. Unterschiedliche Meinungen waren aufeinandergetroffen, Risiken diskutiert, Prioritäten abgewogen worden.

Nicht immer harmonisch.

Aber konstruktiv.

Am Ende schien Klarheit entstanden zu sein.

Man hatte sich entschieden.

Als das Meeting beendet wurde, sagte jemand noch:

„Gut, dann machen wir das so.“

Mehrere nickten.

Die Stimmung im Raum wirkte erleichtert. Endlich eine Entscheidung. Endlich weiter.

Vier Wochen später war fast nichts passiert.

Als wir uns wiedertrafen, lag dieselbe Spannung im Raum wie beim ersten Mal. Vielleicht sogar etwas mehr.

Die Entscheidung existierte weiterhin.

Aber die Umsetzung hatte kaum begonnen.

Einige Themen waren liegen geblieben. Andere nur halb angefangen. Wieder andere hatten sich still wieder aufgelöst.

Die ersten Erklärungen ließen nicht lange auf sich warten.

„Ich dachte, das macht ihr.“

„Mir war nicht klar, dass das schon gestartet werden sollte.“

„Dafür hätten wir eigentlich noch eine Rückmeldung gebraucht.“

Niemand wirkte unmotiviert.

Und genau das machte die Situation so interessant.

Denn das Problem war nicht fehlende Zustimmung.

Das Problem war fehlende Verantwortung.

Seitdem beobachte ich solche Situationen immer wieder.

Teams diskutieren intensiv. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Alle nicken. Alle wirken einverstanden.

Und trotzdem verliert die Entscheidung anschließend an Energie.

Nicht plötzlich.

Eher schleichend.

So, als würde Verantwortung langsam zwischen den Beteiligten verschwinden.

Im letzten Artikel ging es um Commitment.

Darum, dass Teams nicht zwangsläufig einer Meinung sein müssen, um gemeinsam handeln zu können.

Jeff Bezos beschreibt das mit dem Satz:

„Disagree and Commit.“

Ich kann anderer Meinung sein — und die Entscheidung trotzdem mittragen.

Doch genau nach diesem Moment beginnt die eigentliche Herausforderung.

Denn Commitment allein erzeugt noch keine Umsetzung.

Patrick Lencioni beschreibt in seinem Modell der fünf Dysfunktionen von Teams den nächsten Schritt nach Commitment:

Accountability.

Oder einfacher gesagt:

Die Bereitschaft, sich gegenseitig verantwortlich zu halten.

Lange fand ich diesen Gedanken abstrakt.

Heute halte ich ihn für einen der entscheidendsten Unterschiede zwischen Teams, die viel besprechen — und Teams, die wirklich ins Handeln kommen.

Denn Verantwortung verschwindet selten absichtlich.

Sie wird selten offen abgelehnt.

Meistens löst sie sich viel subtiler auf.

Jemand wartet noch auf eine Rückmeldung.

Jemand anderes möchte zuerst weitere Informationen sammeln.

Eine Priorität verschiebt sich.

Ein unangenehmes Gespräch wird vertagt.

Und irgendwann entsteht ein Zustand, den viele Teams kennen:

Alle fühlen sich irgendwie zuständig.

Und gleichzeitig niemand wirklich.

Besonders interessant wird es dann, wenn Führungskräfte beginnen, diese Lücke zu spüren.

Oft reagieren sie reflexartig.

Sie erinnern nach.

Sie kontrollieren stärker.

Sie übernehmen Themen wieder selbst.

Kurzfristig entsteht dadurch Bewegung.

Langfristig passiert jedoch etwas anderes:

Das Team lernt unbewusst, dass Verantwortung am Ende doch wieder bei der Führungskraft landet.

In starken Teams passiert etwas anderes.

Dort bleibt Verantwortung nicht an einzelnen Personen hängen.

Sie wird gegenseitig getragen.

Menschen sprechen offen an, wenn Zusagen nicht eingehalten werden.

Nicht aggressiv.

Nicht kontrollierend.

Sondern selbstverständlich.

Genau das macht Accountability so anspruchsvoll.

Denn viele Teams akzeptieren Konflikte mit der Führungskraft eher als Spannungen unter Kolleginnen und Kollegen.

Ich erinnere mich an einen Workshop, in dem ein Teilnehmer irgendwann sagte:

„Eigentlich wissen wir alle, was zu tun wäre. Aber niemand spricht an, wenn Dinge liegen bleiben.“

Der Satz war unbequem.

Und gleichzeitig sehr ehrlich.

Denn genau dort entscheidet sich oft, ob aus einer Entscheidung tatsächlich Veränderung entsteht.

Vielleicht besteht Verantwortung im Team nicht nur darin, Aufgaben zu übernehmen.

Vielleicht besteht sie auch darin, einander ernst genug zu nehmen, um Verbindlichkeit gegenseitig einzufordern.

Nicht als Kontrolle.

Sondern als gemeinsames Interesse daran, dass Entscheidungen Wirkung entfalten.

Wenn ich heute auf viele Teams schaue, dann scheitern die wenigsten an mangelnden Ideen.

Auch selten an fehlenden Entscheidungen.

Sie scheitern häufiger daran, dass Verantwortung nach der Entscheidung langsam wieder diffus wird.

Vielleicht beginnt echte Teamreife deshalb genau dort:

Nicht bei der Entscheidung selbst.

Sondern in dem Moment danach.

Reflexionsfrage

Wo verliert dein Team aktuell Verantwortung, obwohl eigentlich Klarheit über die Entscheidung besteht?