Die Diskussion war vorbei.

Zumindest glaubten das die meisten im Raum.

Fast zwei Stunden hatte das Führungsteam über eine wichtige Entscheidung diskutiert. Argumente waren ausgetauscht worden. Risiken lagen auf dem Tisch. Chancen ebenfalls.

Man war nicht bei jedem Punkt einer Meinung gewesen. Aber irgendwann schien alles gesagt.

Die ersten klappten bereits ihre Notebooks zu.

Dann sagte einer der Teilnehmer:

„Ich bin immer noch nicht überzeugt.“

Der Satz hing für einen Moment im Raum.

Einige schauten überrascht auf. Andere wirkten genervt. Man konnte förmlich spüren, was viele dachten:

Nicht schon wieder.

Wir haben doch alles besprochen.

Müssen wir wirklich noch einmal von vorne anfangen?

Doch bevor jemand reagieren konnte, fügte er einen zweiten Satz hinzu:

„Aber die Entscheidung ist getroffen. Also sollten wir jetzt gemeinsam dafür sorgen, dass sie erfolgreich wird.“

Der Raum entspannte sich.

Und genau dieser Moment ist mir bis heute im Gedächtnis geblieben.

In vielen Teams wird Zustimmung mit Commitment verwechselt.

Solange Menschen unterschiedlicher Meinung sind, wirkt es, als sei die Diskussion noch nicht abgeschlossen.

Erst wenn alle nicken, entsteht das Gefühl, wirklich voranzukommen.

Doch je länger ich Teams begleite, desto mehr bezweifle ich diese Logik.

Denn die besten Teams, die ich erlebt habe, waren selten ständig einer Meinung.

Im Gegenteil.

Sie diskutierten intensiv. Sie widersprachen sich. Sie betrachteten dieselbe Situation aus völlig unterschiedlichen Blickwinkeln.

Und gerade deshalb trafen sie häufig bessere Entscheidungen.

Im letzten Artikel ging es darum, dass Teams an ihren Unterschieden wachsen können.

Virginia Satir formulierte es einmal so:

„Wir begegnen uns in den Gemeinsamkeiten und wachsen an unseren Unterschieden.“

Wenn dieser Satz stimmt, dann ist Unterschiedlichkeit kein Problem.

Die eigentliche Herausforderung beginnt erst danach.

Denn irgendwann endet jede Diskussion.

Irgendwann muss entschieden werden.

Und dann stellt sich eine Frage, die deutlich schwieriger ist als die eigentliche Entscheidung:

Was passiert mit den Menschen, die anders entschieden hätten?

Genau an diesem Punkt wird Commitment sichtbar.

Nicht während der Diskussion.

Nicht während der Abstimmung.

Sondern danach.

Wenn die Entscheidung getroffen wurde.

Wenn die Umsetzung beginnt.

Wenn niemand mehr darüber spricht, welche Option die bessere gewesen wäre.

Patrick Lencioni beschreibt in seinem Modell der fünf Dysfunktionen von Teams einen interessanten Zusammenhang.

Vertrauen ermöglicht Konflikt.

Konflikt ermöglicht Commitment.

Lange habe ich diesen Gedanken eher theoretisch verstanden.

Heute sehe ich ihn vor allem praktisch.

Menschen müssen nicht immer bekommen, was sie vorgeschlagen haben.

Aber sie müssen erleben, dass ihre Perspektive gehört wurde.

Dass ihre Argumente ernst genommen wurden.

Dass die Diskussion fair war.

Dann entsteht etwas Bemerkenswertes.

Menschen können eine Entscheidung mittragen, obwohl sie persönlich anders entschieden hätten.

Jeff Bezos hat dafür einen Ausdruck geprägt, den ich sehr treffend finde:

"Disagree and Commit."

Ich widerspreche.

Und ich trage die Entscheidung trotzdem mit.

Je länger ich darüber nachdenke, desto mehr erscheint mir genau das als eine der unterschätztesten Fähigkeiten in Teams.

Denn es ist vergleichsweise einfach, eine Entscheidung zu unterstützen, die der eigenen Meinung entspricht.

Die eigentliche Reife zeigt sich dort, wo das nicht der Fall ist.

In vielen Organisationen beobachte ich stattdessen etwas anderes.

Menschen stimmen zu.

Zumindest scheinbar.

Im Meeting wird genickt.

Nach außen herrscht Einigkeit.

Doch in den Wochen danach beginnt die Distanz.

Die Entscheidung wird nur halbherzig unterstützt.

Zweifel werden weiter gepflegt.

Man wartet insgeheim darauf, dass sich die eigene ursprüngliche Position doch noch als richtig herausstellt.

Nach außen wirkt das wie Commitment.

In Wirklichkeit ist es lediglich Zustimmung.

Vielleicht besteht Teamreife deshalb nicht darin, immer einer Meinung zu sein.

Vielleicht besteht sie darin, Unterschiede offen auszutragen, Konflikte auszuhalten und anschließend gemeinsam Verantwortung für die Entscheidung zu übernehmen.

Denn am Ende entscheidet nicht die Qualität der Diskussion über den Erfolg.

Sondern die Qualität der Umsetzung.



Reflexionsfrage

Wann hast du zuletzt eine Entscheidung unterstützt, obwohl du persönlich anders entschieden hättest?

Und was hat dir geholfen, sie trotzdem mitzutragen?