Vor einigen Jahren begleitete ich ein Führungsteam bei einer wichtigen Entscheidung.

Die Diskussion lief bereits seit über einer Stunde.

Auf dem Tisch lag eine strategische Weichenstellung, die erhebliche Auswirkungen auf die nächsten Jahre haben würde. Die Argumente waren ausgetauscht, Chancen und Risiken benannt, verschiedene Perspektiven eingebracht.

Zumindest schien es so.

Mit jeder Minute wurde die Stimmung im Raum etwas unruhiger. Die Diskussion begann sich zu wiederholen. Einzelne Teilnehmer schauten bereits auf die Uhr.

Dann sagte einer der Teilnehmer:

„Ich glaube, wir haben jetzt alles besprochen. Lasst uns entscheiden.“

Mehrere nickten.

Man konnte die Erleichterung förmlich spüren.

Endlich eine Entscheidung. Endlich Klarheit. Endlich weiter.

Und genau in diesem Moment meldete sich eine Kollegin zu Wort, die bis dahin kaum etwas gesagt hatte.

„Ich glaube, wir übersehen gerade etwas.“

Plötzlich war die Erleichterung verschwunden.

Der Raum wurde still.

Niemand hatte Lust, die Diskussion wieder zu öffnen.

Aber gleichzeitig war allen klar:

Wenn sie jetzt sprach, dann nicht ohne Grund.

Solche Momente faszinieren mich.

Nicht nur, weil sie in Workshops immer wieder vorkommen.

Sondern weil sich genau dort häufig entscheidet, wie gut eine Entscheidung wirklich wird.

Denn die gefährlichsten Entscheidungen sind nach meiner Erfahrung selten die umstrittenen.

Es sind die Entscheidungen, denen zu schnell zugestimmt wird.

Diejenigen, bei denen alle erleichtert sind, dass endlich Einigkeit herrscht.

Im letzten Artikel ging es darum, dass Teams an ihren Unterschieden wachsen können.

Virginia Satir formulierte es so:

„Wir begegnen uns in den Gemeinsamkeiten und wachsen an unseren Unterschieden.“

Damals ging es um Konflikte.

Um den Mut, Unterschiede sichtbar zu machen.

Um die Erkenntnis, dass Konflikte häufig nicht das Problem sind, sondern vielmehr ein Zeichen dafür, dass Menschen beginnen, ehrlich miteinander zu arbeiten.

Die Situation im Workshop war ein gutes Beispiel dafür.

Eigentlich war der Konflikt bereits vorbei.

Man hatte sich angenähert.

Man war fast einig.

Und genau deshalb wurde es gefährlich.

Denn Unterschiede kosten Energie, sie verlängern Diskussionen und machen Entscheidungen anstrengender.

Und sie zwingen uns, unsere eigenen Annahmen zu hinterfragen.

Deshalb entsteht in Gruppen häufig ein stiller Wunsch:

Lasst uns endlich zu einem Ergebnis kommen.

Nicht weil alle überzeugt sind.

Sondern weil alle müde werden.

Während die Kollegin sprach, konnte man genau das beobachten.

Ihre Perspektive passte nicht zur entstehenden Einigkeit.

Sie brachte kein neues Argument.

Sie stellte vielmehr eine unbequeme Frage.

Eine Frage, die das Team zwang, noch einmal genauer hinzusehen.

Und plötzlich wurde sichtbar, dass ein wesentliches Risiko bisher kaum betrachtet worden war.

Nicht weil es verborgen gewesen wäre.

Sondern weil niemand lange genug bei dieser Perspektive geblieben war.

Genau deshalb halte ich Widerspruch für so wertvoll.

Nicht weil jede Gegenmeinung automatisch richtig wäre.

Sondern weil unterschiedliche Perspektiven unterschiedliche Teile der Realität sichtbar machen.

Der Vertrieb sieht etwas anderes als die Produktion.

Die Finanzabteilung etwas anderes als die Entwicklung.

Erfahrene Mitarbeitende etwas anderes als neue Kolleginnen und Kollegen.

Je komplexer die Fragestellung wird, desto unwahrscheinlicher ist es, dass eine einzelne Perspektive ausreicht.

Die Aufgabe von Führung besteht deshalb oft nicht darin, die beste Antwort zu kennen.

Sie besteht darin, dafür zu sorgen, dass die wichtigen Perspektiven überhaupt sichtbar werden.

Manchmal bedeutet das, die Diskussion noch nicht zu beenden.

Noch eine Frage zu stellen.

Noch einmal nachzufragen.

Oder der stillsten Person im Raum Aufmerksamkeit zu schenken.

Die Entscheidung des Führungsteams wurde an diesem Tag übrigens nicht sofort getroffen.

Die Diskussion ging weiter.

Nicht viel länger.

Aber lange genug.

Lange genug, um einige blinde Flecken sichtbar zu machen.

Lange genug, um die Entscheidung robuster werden zu lassen.

Lange genug, um aus Einigkeit echte Klarheit entstehen zu lassen.

Seitdem denke ich immer wieder an diesen Moment zurück.

An die Erleichterung, die bereits im Raum war.

Und an den Mut einer Person, sie noch einmal zu unterbrechen.

Vielleicht besteht gute Führung genau darin.

Nicht jede Diskussion künstlich zu verlängern.

Aber den Mut zu haben, Unterschiede lange genug auszuhalten, damit aus ihnen bessere Entscheidungen entstehen können.

Reflexionsfrage

Wann hat dein Team zuletzt eine Entscheidung getroffen, bei der alle sofort einverstanden waren?

Und was wurde dabei möglicherweise nicht mehr gesagt?