Vor einiger Zeit erzählte mir eine Führungskraft von einem Mitarbeitenden, der regelmäßig mit Fragen oder Problemen in ihrem Büro stand. Mal ging es um einen unzufriedenen Kunden, mal um Prioritäten, mal um einen Konflikt im Team. Es waren keine außergewöhnlichen Themen, sondern genau die Situationen, mit denen Führungskräfte jeden Tag konfrontiert werden.

Während sie davon berichtete, fiel mir auf, dass sie jedes dieser Gespräche sehr ähnlich beschrieb. Der Mitarbeitende schilderte sein Anliegen, sie hörte aufmerksam zu, dachte einen Moment nach und erklärte anschließend, wie sie die Situation lösen würde. Der Mitarbeitende bedankte sich, verließ das Büro und das Gespräch war beendet.

„Eigentlich laufen unsere Gespräche immer gut“, sagte sie. „Nur habe ich das Gefühl, dass sich nichts verändert.“

Ich fragte sie, was sie damit meinte.

Sie lächelte etwas verlegen und antwortete: „Zwei oder drei Tage später steht derselbe Mitarbeiter wieder bei mir. Manchmal mit demselben Thema, manchmal mit einem neuen. Ich habe inzwischen das Gefühl, dass ich immer mehr Probleme löse – aber immer weniger Entwicklung ermögliche.“

Dieser Satz blieb mir im Gedächtnis.

Nicht, weil er ungewöhnlich gewesen wäre. Ganz im Gegenteil. Ich höre ihn in unterschiedlichen Varianten erstaunlich häufig.

Viele Führungskräfte übernehmen ihre Rolle, weil sie fachlich erfahren sind. Sie haben gelernt, Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen und Lösungen zu entwickeln. Genau diese Fähigkeiten haben sie erfolgreich gemacht. Es ist deshalb nur verständlich, dass sie auch im Führungsalltag häufig reflexartig nach einer guten Antwort suchen.

Die eigentliche Frage lautet jedoch, ob genau das immer hilfreich ist.

Während unseres Gesprächs bat ich die Führungskraft, mir eine der aktuellen Situationen zu schildern. Ein Mitarbeiter hatte Schwierigkeiten, die Prioritäten in einem Projekt richtig zu setzen und fragte regelmäßig nach ihrer Einschätzung.

„Was hast du ihm geraten?“, fragte ich.

Sie erklärte ausführlich, welche Prioritäten sie gesetzt hätte und warum.

Ich nickte und stellte anschließend eine andere Frage.

„Hat er dich eigentlich gefragt, wie du entscheiden würdest? Oder hat er dich gefragt, wie er selbst zu einer guten Entscheidung kommen kann?“

Sie schaute mich einen Moment an und musste lachen.

„Das ist ein Unterschied, oder?“

Es war kein großes Aha-Erlebnis. Eher ein stiller Moment, in dem sich der Blick auf die Situation veränderte.

Wir entschieden uns, das nächste Gespräch einmal anders zu führen.

Nicht mit einer neuen Lösung.

Sondern mit anderen Fragen.

Ich fragte sie zunächst, was sie am Ende eines solchen Gesprächs eigentlich erreichen möchte.

„Ich möchte, dass meine Mitarbeitenden selbstständiger werden.“

Damit war das Ziel klar.

Anschließend sprachen wir darüber, wie die Realität im Moment aussah. Warum kamen die Mitarbeitenden immer wieder zu ihr? Welche Situationen lösten diese Gespräche aus? Und welchen Anteil hatte sie selbst daran, dass dieses Muster entstanden war?

Erst als wir das gemeinsam betrachtet hatten, ging es um mögliche Wege. Nicht um meine Ideen, sondern um ihre. Welche Möglichkeiten gäbe es, ein solches Gespräch anders zu führen? Welche Fragen könnten Mitarbeitende dazu anregen, selbst über Lösungen nachzudenken?

Ganz zum Schluss stellte ich nur noch eine letzte Frage:

„Was möchtest du beim nächsten Gespräch konkret ausprobieren?“

Einige Wochen später trafen wir uns wieder.

Sie erzählte mir von einem Gespräch mit genau diesem Mitarbeiter.

Diesmal hatte sie deutlich weniger erklärt.

Stattdessen hatte sie gefragt:

„Was ist aus deiner Sicht das eigentliche Ziel?“

„Welche Möglichkeiten hast du bereits durchdacht?“

„Welche Vor- und Nachteile siehst du?“

„Wenn ich heute nicht da wäre – wie würdest du entscheiden?“

Sie sagte, das Gespräch habe zunächst länger gedauert als sonst. Der Mitarbeitende musste nachdenken. Es entstanden Pausen, die sich ungewohnt anfühlten. Gleichzeitig entwickelte sich etwas, das in den früheren Gesprächen kaum entstanden war: Der Mitarbeiter begann, eigene Lösungen zu formulieren.

„Es war ehrlich gesagt gar nicht einfach“, erzählte sie mir später. „Ich musste mich immer wieder bremsen, nicht sofort meine Idee zu erzählen.“

Ich konnte das gut nachvollziehen.

Fragen zu stellen ist häufig anspruchsvoller, als Antworten zu geben.

Vielleicht, weil gute Fragen Geduld verlangen. Vielleicht auch, weil wir nicht sicher sein können, welche Antwort unser Gegenüber finden wird.

Genau darin liegt für mich jedoch der Kern einer coachenden Haltung.

Vor einigen Jahren bin ich zum ersten Mal intensiver mit dem GROW-Modell in Berührung gekommen. Was mich daran bis heute überzeugt, ist weniger die Struktur als die Haltung, die dahintersteht.

Zunächst geht es um das Ziel: Was soll eigentlich erreicht werden?

Danach um die Realität: Wie sieht die Situation heute aus?

Erst dann werden Möglichkeiten entwickelt, bevor am Ende die Frage steht, was davon tatsächlich umgesetzt werden soll.

Interessanterweise folgen viele gute Führungsgespräche genau diesem Weg – auch dann, wenn niemand bewusst an das GROW-Modell denkt.

Seitdem beobachte ich Führungskräfte in Workshops oft mit einer anderen Frage im Hinterkopf.

Wie häufig geben sie Antworten?

Und wie häufig stellen sie Fragen?

Nicht, weil Antworten grundsätzlich falsch wären. Es gibt Situationen, in denen schnelle Entscheidungen oder klare Anweisungen notwendig sind. Gute Führung bedeutet nicht, sich hinter Fragen zu verstecken.

Aber dort, wo Menschen lernen, Verantwortung übernehmen und selbstständig denken sollen, können gute Fragen oft mehr bewirken als die beste Lösung der Führungskraft.



Vielleicht beginnt Führung deshalb nicht in dem Moment, in dem wir die richtige Antwort kennen.

Vielleicht beginnt sie in dem Moment, in dem wir die Frage stellen, die unser Gegenüber auf seine eigene Antwort bringt.

Reflexionsfrage

Wann hast du zuletzt ein Problem gelöst, obwohl es vielleicht hilfreicher gewesen wäre, deinem Gegenüber dabei zu helfen, selbst eine Lösung zu entwickeln?