Die Präsentation war beendet. Die neue Organisationsstruktur war vorgestellt, die nächsten Schritte erläutert und der Zeitplan abgestimmt. Die Geschäftsführung hatte sich sichtbar Mühe gegeben, die Hintergründe der Veränderung transparent zu machen und ausreichend Raum für Fragen zu lassen. Einzelne Punkte wurden diskutiert, manche Fragen ausführlicher beantwortet und zum Schluss stellte der Geschäftsführer noch einmal die Frage in den Raum:

„Gibt es noch etwas, worüber wir sprechen sollten, bevor wir auseinandergehen?“

Für einen kurzen Moment blieb es still. Einige nickten zustimmend, andere schlossen bereits ihre Notebooks. Schließlich sagte jemand: „Dann können wir ja loslegen.“

Das Meeting war beendet.

Wenig später stand ich mit einigen Mitarbeitenden am Kaffeeautomaten. Die Atmosphäre war deutlich entspannter als noch wenige Minuten zuvor. Während wir auf den Kaffee warteten, sagte einer der Kollegen eher beiläufig: „Mal sehen, wie lange das diesmal hält.“

Niemand widersprach.

Im Gegenteil. Mehrere lächelten, einer schüttelte leicht den Kopf und ein anderer erzählte von einem ähnlichen Projekt, das vor einigen Jahren mit viel Energie gestartet und irgendwann einfach im Alltag versandet war.

In diesem Moment wurde mir klar, dass der interessanteste Teil des Meetings gar nicht im Besprechungsraum stattgefunden hatte. Er begann erst danach.

Früher hätte ich diesen Satz wahrscheinlich als den Beginn des Widerstands interpretiert. Heute sehe ich das anders. Der Widerstand begann nicht am Kaffeeautomaten. Er war bereits im Meeting vorhanden. Er hatte sich nur nicht gezeigt.

Vielleicht ist genau das einer der Gründe, warum ich in den vergangenen Wochen immer wieder über psychologische Sicherheit, den sprichwörtlichen Elefanten im Raum, Konflikte oder schwierige Gespräche geschrieben habe. Rückblickend merke ich, dass all diese Themen eigentlich dieselbe Frage berühren: Wo finden die entscheidenden Gespräche statt?

Werden sie dort geführt, wo Entscheidungen getroffen werden? Oder entstehen sie erst danach – auf dem Flur, beim Kaffee oder auf der Heimfahrt?

Als ich dieses Jahr Jahren zum ersten Mal die Widerstandslinie aus der Deep Democracy von Myrna Lewis kennengelernt habe, musste ich sofort an genau solche Situationen denken. Das Modell hat mich deshalb überzeugt, weil es Widerstand nicht als Problem beschreibt, sondern als etwas, das sich verändern kann.

Solange Menschen ihre Zweifel, ihre Fragen oder ihre Kritik offen äußern, befinden sie sich oberhalb dieser Linie. Das kann für Führungskräfte durchaus anstrengend sein. Es wird diskutiert, hinterfragt und manchmal auch widersprochen. Gleichzeitig steckt darin eine gute Nachricht: Die Menschen investieren noch Energie. Sie möchten verstanden werden, Einfluss nehmen und die Veränderung mitgestalten.

Erst wenn sie unter diese Linie rutschen, verändert sich die Dynamik.

Die Zweifel verschwinden nicht. Sie wechseln lediglich den Ort.

Plötzlich werden sie beim Kaffee ausgesprochen, im Flur oder in kleinen Gesprächsrunden nach dem Meeting. Nach außen wirkt es häufig so, als sei Einigkeit entstanden. Tatsächlich hat sich der Widerstand lediglich aus dem offiziellen Raum zurückgezogen.

Ich erinnere mich an eine Führungskraft, die nach einem Workshop zu mir sagte: „Eigentlich hätte ich mir mehr Kritik gewünscht.“

Der Satz hat mich zunächst überrascht. Als sie weitersprach, wurde deutlich, was sie meinte.

„Wenn niemand mehr widerspricht, weiß ich nicht, ob alle überzeugt sind oder ob sie einfach beschlossen haben, nichts mehr zu sagen.“

Ich finde, darin steckt eine der schwierigsten Aufgaben von Führung.

Viele Führungskräfte versuchen, Widerstand möglichst schnell aufzulösen. Sie argumentieren noch ausführlicher, liefern weitere Informationen oder erklären die Vorteile der Veränderung immer wieder neu. Dahinter steckt meist ein guter Impuls. Niemand möchte Mitarbeitende zurücklassen oder Unsicherheit entstehen lassen.

Vielleicht liegt die eigentliche Aufgabe aber gar nicht darin, Widerstand sofort zu beseitigen. Vielleicht besteht sie zunächst darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihren Widerstand überhaupt noch äußern.

Denn offener Widerstand ist häufig kein Zeichen mangelnder Veränderungsbereitschaft.

Er ist oft ein Zeichen dafür, dass Menschen noch Hoffnung haben, etwas beeinflussen zu können.

Dass sie sich noch verantwortlich fühlen.

Dass sie noch Teil der Lösung sein möchten.

Sorgen würde ich mir deshalb weniger um den Mitarbeitenden machen, der im Meeting eine unbequeme Frage stellt. Sorgen würde ich mir eher um den Moment machen, in dem plötzlich niemand mehr Fragen hat, Entscheidungen ungewöhnlich schnell akzeptiert werden und die eigentlichen Gespräche erst nach dem Meeting beginnen.

Seit dieser Begegnung am Kaffeeautomaten achte ich in Veränderungsprozessen auf etwas anderes. Mich interessiert nicht mehr nur, was Menschen sagen. Fast noch spannender finde ich inzwischen das, was sie nicht mehr sagen.

Denn vielleicht beginnt Widerstand nicht mit einem deutlichen „Nein“.

Vielleicht beginnt er in dem Moment, in dem Menschen beschließen, ihre eigentliche Meinung für sich zu behalten.

Reflexionsfrage

Wo finden in deinem Team die ehrlichsten Gespräche statt – im Meeting oder erst danach?