Vor einiger Zeit arbeitete ich mit einem Projektteam, das auf den ersten Blick einen sehr guten Eindruck machte.

Die Zusammenarbeit wirkte respektvoll. Die Stimmung war positiv. In Meetings wurde sachlich diskutiert, Entscheidungen wurden gemeinsam getroffen und größere Konflikte schienen nicht zu existieren. Wenn man die Beteiligten gefragt hätte, wie sie die Zusammenarbeit erleben, hätten die meisten vermutlich gesagt, dass das Team gut funktioniere.

Gleichzeitig gab es ein Thema, das immer wieder auftauchte.

Nicht offen. Eher am Rand.

In Nebensätzen. Zwischen den Zeilen. In kleinen Bemerkungen, die für sich genommen harmlos wirkten, in ihrer Summe jedoch ein deutliches Bild ergaben.

Ein Teammitglied hatte Schwierigkeiten, Zusagen einzuhalten.

Manchmal wurden Termine verschoben. Manchmal blieben Aufgaben länger liegen als geplant. Nichts davon war dramatisch genug, um ein Projekt scheitern zu lassen. Aber es geschah häufig genug, dass die anderen begonnen hatten, ihr eigenes Verhalten daran auszurichten.

Einige planten vorsichtshalber zusätzliche Zeit ein. Andere kontrollierten Ergebnisse noch einmal selbst. Wieder andere übernahmen Aufgaben, die eigentlich nicht bei ihnen lagen.

Mit der Zeit hatte sich das gesamte Team an die Situation angepasst.

Während eines Workshops kamen wir auf die Zusammenarbeit im Projekt zu sprechen. Je länger die Diskussion dauerte, desto deutlicher wurde, dass viele der aktuellen Herausforderungen letztlich auf dieselbe Ursache zurückzuführen waren.

Irgendwann stellte ich eine einfache Frage:

„Weiß die Person eigentlich, dass ihr das so erlebt?“

Auf diese Frage folgte eine längere Pause.

Niemand antwortete sofort. Niemand widersprach. Die Reaktionen im Raum machten deutlich, dass alle verstanden hatten, worauf die Frage abzielte.

Schließlich sagte jemand:

„Wir wollten daraus jetzt kein großes Thema machen.“

Eine andere Person ergänzte, dass die Situation ja nicht wirklich kritisch sei. Jemand Drittes meinte, vermutlich wisse der Kollege ohnehin selbst, dass er aktuell Schwierigkeiten habe.

Das Gespräch ging weiter. Trotzdem blieb mir dieser Moment im Gedächtnis.

Nicht wegen der eigentlichen Verzögerungen.

Sondern weil mir bewusst wurde, dass alle Beteiligten das Problem klar benennen konnten, ohne dass jemals ein direktes Gespräch darüber stattgefunden hatte.

Die Auswirkungen waren sichtbar. Die Konsequenzen waren spürbar. Jeder hatte seine eigenen Strategien entwickelt, um damit umzugehen.

Nur mit der Person, die tatsächlich etwas hätte verändern können, hatte niemand gesprochen.

Je länger ich Teams begleite, desto häufiger begegnet mir genau dieses Muster.

Menschen vermeiden schwierige Gespräche selten aus Gleichgültigkeit. Meistens geschieht das Gegenteil.

Sie vermeiden sie, weil ihnen die Beziehung wichtig ist.

Weil sie niemanden verletzen möchten. Weil sie Konflikte vermeiden wollen. Weil sie befürchten, unnötige Spannungen zu erzeugen. Oft steckt hinter dem Schweigen sogar ein ehrliches Bemühen um Rücksichtnahme.

Das Problem besteht allerdings darin, dass ungelöste Themen nicht verschwinden.

Sie verändern lediglich ihre Form.

Was zunächst als Schonung beginnt, entwickelt sich mit der Zeit häufig zu Frustration. Beobachtungen werden zu Interpretationen. Aus einzelnen Vorfällen entstehen Geschichten darüber, warum jemand etwas tut oder eben nicht tut.

Und irgendwann sprechen Menschen häufiger über die betreffende Person als mit ihr.

Genau an diesem Punkt beginnt Verantwortung verloren zu gehen.

Im letzten Artikel ging es um Accountability und die Frage, warum Entscheidungen häufig nicht an mangelnder Klarheit scheitern, sondern an fehlender Verbindlichkeit in der Umsetzung.

Je länger ich darüber nachdenke, desto mehr glaube ich, dass ein wesentlicher Teil von Accountability nicht in Projektplänen, Maßnahmenlisten oder Statusberichten entsteht.

Er entsteht in Gesprächen.

In den Gesprächen, die niemand führen möchte.

In den Gesprächen, bei denen wir nicht sicher sind, wie unser Gegenüber reagieren wird.

In den Gesprächen, die wir immer wieder verschieben, weil heute gerade nicht der richtige Zeitpunkt scheint.

Vielleicht ist genau das der Grund, warum Patrick Lencioni gegenseitige Verantwortlichkeit als einen der entscheidenden Faktoren leistungsfähiger Teams beschreibt.

Denn in starken Teams entsteht Verantwortung nicht allein dadurch, dass Aufgaben verteilt werden.

Sie entsteht auch dadurch, dass Menschen bereit sind, sich gegenseitig auf Vereinbarungen anzusprechen.

Nicht aus Kontrolle.

Nicht aus Besserwisserei.

Sondern weil ihnen das gemeinsame Ergebnis wichtig ist.

Einige Wochen nach dem Workshop traf ich das Team erneut.

Das Projekt lief inzwischen deutlich stabiler.

Nicht, weil Prozesse verändert worden wären. Nicht, weil neue Regeln eingeführt wurden. Und auch nicht, weil die Führungskraft stärker eingegriffen hätte.

Der eigentliche Unterschied war erstaunlich unspektakulär.

Zwei Teammitglieder hatten das Gespräch geführt, das sie zuvor über Wochen vermieden hatten.

Ohne Vorwürfe. Ohne Eskalation. Ohne große Inszenierung.

Sie hatten schlicht beschrieben, was sie wahrnahmen, welche Auswirkungen das auf die Zusammenarbeit hatte und was sie sich künftig wünschen würden.

Mehr war nicht passiert.

Und gleichzeitig hatte sich dadurch etwas verändert.



Vielleicht liegt genau darin eine der am meisten unterschätzten Fähigkeiten erfolgreicher Teams.

Nicht darin, Konflikte zu vermeiden.

Sondern darin, Themen anzusprechen, solange sie noch klein sind.

Denn die Gespräche, die wir vermeiden, verschwinden nicht.

Sie warten lediglich darauf, irgendwann schwieriger zu werden.

Reflexionsfrage

Welches Gespräch wird in deinem Team aktuell vermieden, obwohl vermutlich alle wissen, dass es längst geführt werden müsste?